Hace unos años, mientras estudiaba un MBA, tuvimos la ocasión de asistir a una clase magistral de Pankaj Ghemawat durante la que desmontaba el supuesto falso mito de la globalización. Nos encontrábamos a finales de 2009, cuando la palabra ‘crisis’ no era la más utilizada y eso de la internacionalización todavía no era el Santo Grial de la gestión empresarial, pero términos como ‘aldea global’  y ‘mundo plano’ formaban parte de cualquier tertulia económica.La ponencia del Profesor Ghemawat giró en torno a derribar las tesis de Thomas Friedman y su best seller, en el que habla de las 10 grandes fuerzas de los mercados y de la sociedad que han contribuido a que la tierra vuelva a ser plana y el campo de juego global más unificado. Sin embargo, durante aquella clase magistral se hizo énfasis en la particularidad de que el comercio mundial, históricamente, había respetado las fronteras naturales más allá de los distintos avances tecnológicos.Unos años más tarde, tuve la ocasión de escuchar a Howard Schultz durante una sesión en la que desgranó (nunca mejor dicho) el cambio de modelo de negocio de Starbucks y la incorporación de valores globales a la gestión de la compañía.

¿Qué relación tienen estos tres ejemplos entre sí?
Además de la animadversión entre el Ghemawat y Friedman nos encontramos ante una situación intermedia entre los dos modelos y, precisamente, Starbucks es un buen ejemplo.Starbucks ha conseguido que el consumo de una comodity se convierta en una experiencia Premium yendo más allá de la taza de café. Para ello, ha integrado una cultura originariamente europea como es el compartir una taza de café en buena compañía con la imagen asociada a las grandes urbes norteamericanas pero sin perder el origen indie de Seattle.Por si fuera poco, también ha integrado, dentro de su cadena de valor, la producción sostenible y responsable en países en desarrollo, conectando las localizaciones Premium de las grandes ciudades con las explotaciones agrícolas.La situación actual se acerca más al mundo plano de Friedman pero sin dejar de lado las conexiones naturales que hay entre ciertos mercados, creando macro-regiones que tienden a ser tomadas como si de un solo estado se tratara.Durante estos últimos años hemos detectado entre nuestros clientes de mayor tamaño una  creciente tendencia a gestionar la Península Ibérica como un solo mercado. Estas compañías han llevado a cabo una labor de centralización de sus estructuras de servicios generales y staff con el fin de generar ahorros en costes y optimizar las gestiones comerciales o de compras, por lo que el concepto frontera entre ambos países pierde entidad como elemento diferenciador del mix de producto.Esto ha supuesto un reto para todos los proveedores de productos y servicios de estas empresas suprarregionales que demandan soluciones que contribuyan a una gestión unificada e integrada de los distintos territorios. Sin embargo, la realidad es que actualmente es  más fácil para una empresa jamonera de Huelva mantener relaciones comerciales con un ganadero del Algarve que con un distribuidor de Asturias.

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